Gestionando el cambio: ¿Cómo afrontar la aterradora reducción de personal?

«Reducción de plantilla», unas palabras que corren por los pasillos poniendo los pelos de punta a todo el personal, sin importar su edad, puesto o posición. Susurros, inestabilidad, sorpresa, desamparo, injusticia, impotencia, traición, miedo, rencor, desconfianza, culpables… son muchos los elementos que acompañan a este proceso. Y todos son consecuencias desagradables de las que nadie parece estar a salvo… ni el que se va, ni el que se queda… tampoco el que toma la decisión.

Pero el Downsizing, la estrategia de reducir el tamaño de la organización, no llega de la noche a la mañana. Por muy mala fama que tenga, a veces es un mal necesario. La empresa es un ente vivo que se relaciona con un entorno cambiante. De una forma u otra, el cambio estructural de la organización es la respuesta a este entorno. Y la reducción de personal es una de las muchas estrategias para afrontarlo.

De hecho, el uso de esta estrategia ha aumentado a lo largo de los años, convirtiéndose en la norma cuando una empresa se ve abocada a reducir gastos. Y afecta tanto a los empleados que ocupan los niveles más bajos en la jerarquía de la organización como a los que ocupan los puestos de dirección. Por lo que los puestos, hoy día, son menos predecibles y el trabajo temporal ha aumentado como respuesta al entorno tan variable en el que vivimos.

Por esa razón, los agentes del cambio (líderes, coaches, psicólogos…) necesitamos dominar la psicología que hay detrás de la estrategia del Downsizing, sus consecuencias y cuál es la mejor forma de afrontarla. Para poder acompañar a las organizaciones en este proceso.

El problema invisible: Los supervivientes

Las malas decisiones se pagan. Y un cúmulo de ellas pueden poner a una empresa contra la pared: o reducir o morir. Los empleados que se quedan en la calle son las primeras víctimas para que la empresa pueda continuar viva, teniendo que lidiar con el rechazo y la nueva incertidumbre laboral. Una situación muy complicada. Sin embargo, no es que paguen unos para que otros se salven. En este proceso todos pierden, y esta es una de las razones por las que nadie debería tomar esta estrategia a la ligera.

Imagina que eres uno de los «afortunados» que se han quedado. Puede que tras la decisión te sientas algo aliviado de no estar fuera. Pero los primeros días se harán raros sin tus compañeros. También te sentirás preocupado por como continúan con sus vidas. Y no solo eso, si ya la empresa está rara por las ausencias, ahora no tienes claro ese futuro estable que habías imaginado dentro de ella. Sientes estrés por la posibilidad de que algo así vuelva a ocurrir, puedes sentir que se ha cometido alguna injusticia, que la empresa os ha traicionado poniéndoos en esta circunstancia. Que la organización ya no se merece tu confianza.

Así se sienten los supervivientes, aquellos empleados que se quedan en la empresa. El síndrome del superviviente es el conjunto de actitudes y sentimientos que tienen estos trabajadores después de un proceso involuntario de reducción de plantilla. Una situación estresante que se traduce en menor confianza de los empleados hacia la empresa, un deterioro de las relaciones y una falta de compromiso y lealtad hacia la organización.

Un investigador, Brenner, observó que tanto los desempleados como los supervivientes muestran síntomas depresivos tras el proceso. Cuánto más caótico es el proceso, más se agrava este problema.

¿De verdad es una solución para la empresa?

La miopía es peligrosa. Y es que el abaratamiento de costes puede dar estabilidad a la empresa y la posibilidad de afrontar la crisis en una etapa inicial. Pero, según un estudio realizado en Norteamérica (Cappelli), lo que suele seguir después de esta fase no es para nada esperanzador: la productividad cae tanto que el efecto de esta estrategia termina siendo neutro e incluso negativo parar la empresa. La desconfianza, los problemas en las relaciones y el estado emocional de los empleados que se quedan en el barco tienen consecuencias que son difíciles de evitar.

En concreto, las organizaciones que hacen reducción de personal se enfrentan a un incremento del absentismo, más retrasos en los procesos, una mayor intención de abandono por parte de los empleados, un daño a las redes sociales que conforman la empresa, una reducción de la creatividad y la innovación y una peor atención al cliente.

Pero no a todas las compañías les sale el tiro por la culata. Un tercio de las organizaciones sí que consigue mejorar sus resultados.

La mejor decisión es la que se sostiene sobre el dicho: «más vale prevenir que curar». Pero cuando el Downsizing parece inevitable: ¿qué es lo que hay que hacer para que esta estrategia funcione?

Antes de tomar LA DECISIÓN

Aquí van varias pautas que nos servirán cuando la temible reducción de plantilla aparezca. Porque la responsabilidad de un buen gestor del cambio en este caso, será acompañar a la empresa tratando de reducir las consecuencias negativas para todos. Y este acompañamiento comienza mucho antes de tomar la decisión.

¿Qué podemos hacer?

1. Analizar cuidadosamente la situación. Las decisiones estratégicas siempre se ven influidas por múltiples sesgos. Solemos obviar algunos elementos, considerar que tenemos un control mayor de las circunstancias de nuestro control real, tomar decisiones rápidas sin tener toda la información y pasar por alto estrategias alternativas. Por eso, tenemos que hacer un análisis muy minucioso y con más datos que nunca antes de tomar ninguna decisión.

2. Considerar las ventajas de la situación previa. Las prisas nunca son buenas. Confrontar las ventajas de la situación actual y las de la situación post-reducción del personal nos dará una mejor perspectiva de si realmente el paso es nuestra solución.

3. Consultar a todos los implicados: Tenemos que afrontar la crisis desde el enfoque de que todos estamos en el mismo barco. Además, si la figura del intraemprendedor funciona es, en parte, porque el punto de vista que se tiene en un lado es diferente al del otro. Poner todos los puntos de vista en común enriquece nuestro análisis. Cualquiera puede dar con una alternativa mejor y, si al final hay que afrontar la reducción, la confianza de los supervivientes se verá fortalecida si, al menos, se contó con ellos antes de tomar una decisión.

4. Plantear la reducción de personal como último recurso. Por dos razones, la primera; cualquier otra estrategia posible seguramente será mejor. Segunda; la insatisfacción de los supervivientes y desempleados será menor en el futuro si saben que la decisión no se tomó a la ligera.

Cuando la reducción de personal es inevitable

5. Comunicar de forma adecuada la decisión y asegurar que todos los miembros conozcan la situación en profundidad. La comunicación debe ser directa y dar información correcta, clara y creíble.  También debe tener en cuenta la situación de cada persona. La transparencia es fundamental para mantener la confianza. Tanto los que se van como los que se quedan deben comprender por qué se ha tomado la decisión, saber que no había otra opción y percibir que se ha hecho de forma justa. Para este punto es importante lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

6. Mantener unos criterios de selección justos. Todo el mundo debe entender como justos y claros los criterios de selección de los que se van y los que se quedan. De esta forma aumenta la seguridad del que se queda, que conoce las causas que lo mantuvieron y puede sentir que no es un proceso del todo incontrolable. El desempleado también se beneficia, al comprender mejor la decisión y procesarla con más facilidad.

7. Acompañar a los desempleados en el proceso. En la relación con la persona que se queda fuera, lo primero es darle toda la información que necesite para comprender los entresijos de la decisión: si la causa es una caída de ingresos, si se explica por el desempeño de los trabajadores o por los resultados de la empresa, si han adoptado otras medidas antes del Downsizing…

reLa segunda parte es ofrecer alternativas para facilitar su reincorporación laboral: dar información sobre programas para despedidos, ofrecer formaciones, acompañamiento personal y un seguimiento por parte de la empresa. Todo lo necesario parar que el desempleado asuma mejor el cambio y pueda encontrar sus propias soluciones. Esta parte es importante para mantener la satisfacción del desempleado con la empresa, pero también la de los supervivientes que comprenderán que la organización también mirará por ellos si tienen que afrontar la misma situación en un futuro.

8. Enseñar a los trabajadores nuevas formas de actuar para mejorar. La estrategia de reducir el personal debe acompañarse de cambios para mejorar la productividad y la innovación. Los empleados tienen que entender cuales son las nuevas acciones que van a realizar para que la situación no vuelva a ocurrir. Esto dota al trabajador de confianza, responsabilidad y certidumbre, al sentir que el no repetir los errores, está en su mano.

9. Dar razones a los supervivientes para quedarse. Las dudas son normales tras un proceso de este tipo y la idea de abandonar la organización surge, especialmente cuando hay otras alternativas. Tenemos que tener en cuenta a cada empleado, comunicarle su importante papel dentro de la organización y hacer grupo para que todos podamos seguir colaborando de forma activa.

Como decíamos al principio, el downsizing ya no es algo excepcional. Más bien se ha convertido en la norma. Con los contratos temporales a la orden del día, la estabilidad ya no es algo que se pueda ofrecer. Las empresas tienen que plantearse otras formas de ofrecer valor al talento. Tal vez podemos empezar por asumir una transparencia radical. También por tomar decisiones teniendo en cuenta a todos los miembros del equipo, tanto en organizaciones grandes como en las más pequeñas. Para ello, será fundamental que los agentes del cambio estén cada vez más presentes. Si no es directamente liderando, al menos acompañando a quien lleva el timón.

Francisco V. Hernández Ramírez
@franvhdez